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酒业并购要明确自己的抉择

   股市推波助澜?推动?行业大佬任性?

  

   总之,酒业收购并购,暴风雨来了。

  

   历史能告诉未来,原因也能告诉结果。

  

  

   一、并购的原动力---对行业的未来预期

  

   并购与期望值之间的关系,是互相决定的,是循环刺激的。

  

   第一,并购行动体现了购买者对行业及企业的期望值预期。不同并购体现不同的预期。

  

   第二,期望值是行业与企业的重要动力。千夫所指无疾而终:一个健康的行业或企业,如果希望它死的人达到一定程度 它真的会死。反之,众望所归的企业行业或个人,没真实本事,也能发达。凯恩思系统研究了期望值的动力价值。

  

   第三,期望值是个中性词。因为未来预期而并购,不一定是整体预期良好而并购,而仅仅是所购比所有的预期良好,为了保值,为了退路,而并购。

  

   但依然可以理解为,因为期望值相对较高而并购。

  

   第四,非经济原因导致的并购

  

   因为政策原因、个人私利,或其他原因,导致的并购。

  

   政府出于维稳、就业、国企脱困、国企改制、国企做大做强、国企海外政绩等的需求,安排国企实施合并、安排国企对外收购,安排民企收购国企。

  

   二、酒业并购的五种类型

  

   1,不看好所购企业,但看好所购企业的某些价值

  

   (1)投机性并购,看中酒厂土地、原酒

  

   受地方政府邀请---并购---急功近利性销售----厂房用于房地产等项目---酒业萎缩或停止;

  

   (2)投机性并购:为包装上市或上市公司营业额而收购---短期强力宣传迅速扩大销量---亏损,品牌透支---收购者达到股市运作的目的。这两种并购出现,体现了中国制度的不完善,法制的欠缺;体现了中国资金资源的配置已经严重错位,不该有钱的投机者占有了大量财富,只会做坏事,不做好事。 但也说明了一个期望值问题:部分酒企,不被看好。但局部资源被寄予了某些期望,包括邪恶的欲望。2,体现市场竞争的高度激烈程度,体现酒厂转型的的并购

  

   这种并购,应该说刚刚萌芽。

  

   它的特点,就是酒厂的前向一体化并购。

  

  泸州老窖的柒泉模式、智同模式,青海青稞并购中酒网,都体现了酒厂触角前伸的努力,明显提高了酒厂的竞争力。但是,前向一体化发生的次数还不多,说明酒厂对经销商的号召力依然强大,酒厂层面竞争并不激烈,多数酒厂还可以舒服地就地加价转手倒卖,工厂+贸易。说明行业存在巨大的成长空间!业外著名企业并购酒厂,国外著名酒企并购酒厂,体现了极高的期望值预期。联想,娃哈哈,史玉柱,帝亚吉欧,轩尼诗……它们的期望值预期,不仅是动力,还是动力源~能吸引更多动力加入。后向一体化的并购最多

  

   如金六福的系列并购,韩经纬的收购山东酒厂,中粮的收购酒厂。

  

   (1)它的出发点是运营商的安全,体现了工业企业比商业企业安全的预期;

  

   (2)它是品牌行为。酒厂品牌,有利于丰富企业品牌的内涵。

  

   中国社会还没有培养起对品牌资产的尊重,人们更偏重于信任酒厂、而不那么信任销售公司。

  

   并购酒厂,使商业公司的企业品牌更丰满。

  

   (3)企业战略进一步明晰

  

   立足于自己的酒厂,使商业企业的供应链战略得到清晰,从而引致一系列驱动市场的策略得到规划。

  

   (4)改变酒厂之间的力量对比。

  

   酒厂并购酒厂

  

   (1)为了某酒厂的销售网络,团队,原酒,而收购该酒厂

  

   (2)为了短期的GDP而收购

  

   (3)当地政府邀请,盛情难却而收购

  

   (4)为帮助被收购企业脱困,延缓工人失业,而收购

  

   (5)为降低物流成本而收购

  

   (6)损公肥私而收购。

  

   酒厂收购酒厂,最该注意的是品牌保护。怎样防止品牌被稀释?

  

   三、为战略而并购

  

   1、企业链规划

  

   先有企业链规划,再有并购来深化企业链;

  

   先有企业链规划,无论现在或将来是否实施并购;

  

   即使完成了并购,也要责任分解。企业内部交易要亲兄弟明算账,象对待外部企业一样对待已收购企业,以企业链+内部银行来体现经营的责权利。 所以,并购的前提,并购之后的运营,都是企业链。

  

   企业链是个早已存在的普遍事实。企业与企业之间的竞争实际上已经不存在;现在的市场竞争,实际上是早已企业链与企业链之间的竞争;所以,企业链之内的各个企业可以象一个企业一样,在销售信息、物流成本、仓储成本、员工绩效评估、促销策划等方面无缝对接; 反向营销、数据库营销、订制营销、供应链营销等,都是用来支持企业链营销的。 并购,不过是把企业链营销改变为内部营销 。

  

   2、核心能力支撑

  

   驾驭不了的女人,仗着有钱而娶进门,然后是红杏出墙等一系列麻烦,最终离婚、分走家产。 整合不了的资源都是包袱。

  

   为了战略目标而规划核心能力,基于核心能力而收购。 不要因为对方稀缺而收购,不要因为对方行情看张而收购,不能因为对方价格诱人而收购。总之,要有基于核心能力的战略目标,基于驾驭能力的收购。

  

   3、整合战术

  

   优势互补是手段。

  

   能否运用优势互补这个手段达到战略目的,靠的是资源整合的能力。 先学化功,再吸他人功力吧。

  

   4、创新

  

   看中一家企业的全部价值、收购他的董事会与财务部,被收购企业只是改变了投资者利益主体,当然没什么不对。 这也是企业的扩张之路,成长之路、 但这只是赚钱,不是战略。基于战略的收购,一定包含创新。1+1,因为互相激活,互相创新,而大于2。于是,社会总财富,在并购中增加,而不仅仅是转移。

  

   并购,最好是资源配置的优化。

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